同志们：
上午好！2015年工作已经开始，15年的考核方案也已经落地，在过去的两年里，我们的理赔客服工作有所下滑，在这里我们要找原因寻问题，好好的总结总结，结合这次会议的主题，我讲几点意见，供大家参考。
一、认清当前面临的形势和挑战
（一）以“保险业新国十条”为方向，密切关注保险未来发展趋势2014年11月14日，中国保监会发布了《关于加强保险消费者权益保护工作的意见》，加强保险消费者权益保护工作已经成为行业共识，进一步明确了保险公司的主体责任，要求保险公司及时公允理赔、提升保险服务质量和水平，严厉查处损害消费者合法权益的行为，从而以部委规章的形式对加强保险消费者权益保护工作进行了固化。
保险公司应充分发挥主观能动性，充分发挥保险事故理赔服务方面的作用。新国十条中提及充分发挥责任保险在事前风险预防、事中风险控制、事后理赔服务等方面的功能作用。一是积极主动地收集案件资料，化解可能引发的诉讼，主动通过自己的专业技能对于案件进行定性和定量；二是探索建立保险消费纠纷多元化解决机制，建立健全保险纠纷、诉讼仲裁与调解对接机制。调解机制可以处理的案件不限于保险合同纠纷，那么诉调对接机制中的调解工作如何延伸到道路交通事故损害赔偿案件中是摆在我们面前的一个问题。
（二）车险经营环境发生变化，理赔管理的不确定因素增多，车险“两率联动”政策执行能力或许下降 一是车险示范条款上线将对现有理赔模式形成巨大冲击。今年，商业车险改革势在必行，保险责任的扩大和车损险代位求偿工作的实施，极有可能颠覆我们现有的理赔模式，严重影响我们的理赔数据和赔付水平。二是交通运输部、中国保监会等九部委联合下发的《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》也会在一定程度上改变保险行业车险理赔格局，对车险经营产生影响。三是车险“两率联动”政策今年会更深一步推进，如果不降下来你们的车险综合赔付率，就没有联动空间，就没办法提高你们的变动费用，车险经营就会陷入恶性循环模式。
（三）公司业务持续快速增长，理赔管理压力不断加大 一是业务量快速增长，工作压力加大。随着公司业务量的快速增长，案发量不断攀升，然而整体上理赔人员却没有相应增加，人员的技能也没有明显提升，理赔管理压力骤然加大；二是车商业务快速发展，赔付压力加大。随着车商业务的快速发展，事故车送修量不断增长，一定程度上造成了车商绑架保险公司局面，造成保险公司赔付压力加大。但是，大家要清楚要明白，我们是社会保障体系的重要部分，我们要比私人运营的车商企业要有更高的视界，前几年国家强力扶植汽车行业的发展，拉动汽车企业及相关附属企业的发展，也正是有了汽车行业的发展，保险公司才有更高的规模。从保险国十条和上面提到的指导意见来看，在未来的几年中，市场会慢慢的转向我们，所以现在我们在跟车商企业保证合作的同时，要审时度势，切勿用不变的眼光看问题看事情，现在一些车商企业同样举步维艰，集团化运营后，他们也慢慢走向正规，在市场汽车行业竞争激烈，也出现了不少亏损4S店关门的事情。三是不良业务涌入，经营压力加大。从去年下半年开始，有些公司为了完成保费任务，发展业务不计良莠，一部分不良业务涌入公司，导致赔付率翘尾趋势明显。而且很多类似业务都需要我们在今年慢慢消化，如果这种不良趋势得不到有效遏制，今年的经营压力将会进一步加大。四是“双超”目标不变，理赔指标呈现恶化的趋势。今年，公司继续提出保费增速和利润率双超行业的经营目标，要完成这个目标，就需要我们全省全体员工的共同努力，当然也离不开理赔部门的强力参与和大力支持。2014年，公司突破##亿业务规模，基数的增大，使我们业务提高的压力也进一步提高，提高##个百分点的增速，我们就要在去年的基础上再额外多#亿的保费，保费的快速增长也导致了我们理赔工作压力的增大。从理赔指标上反映就是我们的当期车险报案结案周期、2000元以下非人伤案件当期报案结案周期、车险累计报案结案周期较2013年分别增加了1.94天、0.1天和5.09天；车险报案结案率较2013年下降了1.1个百分点，低于总公司考核目标值。业务快速增长的同时，如何确保我们的理赔效率不滑坡，这对我们来说是一个巨大的挑战。
（四）客户服务方面缺乏创新，需要深入挖掘为客户提供一些实用且有口碑的增值服务从调研发现，中支公司对客户服务工作重视度欠缺，客户服务费用不能完全投放市场，有些中支甚至达到“谈虎色变”的程度，当然，这里所说的“虎”主要是指“客户服务费用”问题。上述情况造成客户服务工作缺乏创新性，活动落实背离了公司初衷。在坐的大部分也都是公司自己的客户，大家要认真想一下我们作为客户，正真想收到的是什么？我们需要转变观念，需要另辟蹊径从“小服务，大体贴”的角度上去想去做，深度挖掘客户需求，找到增值服务的价值所在，更好的为我们的价值业务提供保障，进一步提升增值服务品质，提高客户满意度。
面对严峻的形势和挑战，不畏艰难、积极应对是唯一的出路，为此，我们首先要理清我们的优势和短板。
二、理清我们的成绩和不足
（一）我们的成绩2014年，理赔工作以“卓越工程优赔增效”活动为主线，经过全省理赔人员的共同努力，提高了理赔服务水平，合理控制了赔付成本，车险综合赔付率##.##%，低于总公司考核目标#.##个百分点；全年车险报案结案率为##.##%，优于财险其他主体的结案情况；积压未决赔案清理率为##.64%，已达标并超过总公司考核目标值#.64个百分点； 当期车险非人伤小额案件报案结案周期为2.49天，在全系统内和保险市场均名列前茅。
高效的理赔服务为我们赢得了良好的口碑，我们先后获得了新浪金麒麟奖“2014年全省百姓最认可财险品牌”评比第一名和##省信用建设促进会“##省信用建设示范单位”光荣称号。
（二）我们的不足 1.部分公司对理赔管理的重视程度不够，理赔管理水平参差不齐，去年的结果呈现出我们理赔工作的严重下滑 近年来，虽然公司总体理赔管理水平取得了明显进步，但是各公司进步速度有快有慢，成绩参差不齐、差距较大。一是全年考核成绩全国排名靠后。从2014年“优赔增效”活动考核成绩来看，我们与第一名差距##.2分，与我们前两年的排名也有了明显的差距。二是部分公司执行力有待提高。以每月上报的“八个三”工程自查情况为例，有的公司日常工作中存在上报不及时情况，还有的公司上报分公司的自查材料中存在现场查勘人员着装不规范、查勘车辆后备箱物品堆放混乱的情况，上报分公司的材料尚且存在问题，日常管理情况可想而知；再以打假防骗为例，咱们2014年全省的打假防骗拒赔案件数量仅仅与兄弟省一个中支公司的打假防骗案件数量相当，而且重复索赔、伪造现场、虚假报案等类型的案件大部分为分公司三核人员发现问题最终拒赔的，中支公司打假防骗工作力度相对较弱。
所以现在整体上理赔状况不好，不能怨天尤人，不能只讲客观，问题还是出在我们自己身上。我们的执行力确实有待提高，理赔工作从来就是一个不能松懈，没有喘息的工作，所以大家要整理自身，重新出发。
2.理赔队伍建设机制不够完善，影响理赔管理的核心问题有待破解，执行能力有待进一步加强 目前，部分公司对理赔工作重视程度不够、执行力不强，这些问题集中体现在：一是理赔人员入职门槛较低，理赔人员素质层次不齐。二是理赔人员绩效考核不到位，干得好的待遇上体现不出来，干得不好的滥竽充数，理赔人员工作积极性不高。三是部分公司理赔人员配置不足，工作质量和工作效率难以保证。四是部分公司理赔人均产能低，理赔人员待遇不高，理赔队伍不够稳定。五是基层公司理赔人员受上级理赔部门和基层公司领导的多重管理，工作中有时无所适从。这些问题不解决，理赔管理难有实质性的提高。六是理赔管理工作未实现中支公司集中管理，仍有部分机构四级机构人员负责理赔工作，案件缺乏有效的沟通途径，有问题的赔案四级机构负责人直接指导客户拨打总公司或者保监会的电话。跟分公司三核岗位人员打电话，张嘴就骂，请问如此人员的素质，他做来的业务你们觉得赔付率会低吗？
3.理赔关键环节管理较弱，理赔基础管理水平有待提高 一是人伤及诉讼案件管理有待加强。主要是人伤案件跟踪调查不到位，人伤跟踪调查人员与法务人员工作中缺乏联动，人伤及诉讼案件的赔付调解率较低，让人伤黄牛乘虚而入。二是追偿案件管理有待加强。主要是案件理赔过程中，没有有效锁定赔偿义务人，案件赔付后不知该向谁追偿；有的案件即便锁定了赔偿义务人，但追偿力度不够，追偿成功率较低。2014年全省有效待追偿案件为###件，待追偿金额总计####万元，最终仅成功追偿了##件，追偿金额###万元，追回金额仅占到待追偿案件金额的##%。三是损余物资管理有待加强。主要是损余物资过程管控不到位，造成损余物资应收未收、丢失、贬值或处理金额太低。加强损余物资管理并不仅仅是关注能收回多少旧件以及那些旧件能卖多少钱，关键是藉此加强定损过程管控，防止某些配件定损后修理厂修而不换，甚至是公司内部人员违法违规事件发生。四是打假防骗工作有待加强。2014年总公司理赔稽查中共检查分公司案件####起，其中问题赔案####起，问题赔案占比为###%，说明我们的案件系统内操作方面存在一些与总公司理赔实务要求不符合的地方；另外在总公司稽查发现我公司的###件问题案件中，涉及疑似虚假赔案##件，涉及案件金额合计##万元，其中涉嫌先出险后投保案件##件，金额合计##万元。
（四）客户服务体系建设滞后，为公司业务发展提供后援力量不足多数机构缺乏专职客户服务人员和骨干创新人才，整体服务与创新能力严重不足。未能实现从传统服务向新兴化、信息化、网络化、多元化服务的转型，服务内容单一，服务范围狭窄，服务方式陈旧，客户需要的一些延伸服务还远远不能得到满足业务发展的要求。
三、2015年下一部工作计划
（一）理赔工作- “四个加强” 1、加强理赔队伍建设，做好理赔人员管理工作。一是建立理赔人员储备机制。针对目前公司关键岗位如人伤、法务人员匮乏的情况，分公司将统一到高校进行招聘，统一培训学习后补充到各公司理赔队伍中去；二是建立全省统一的理赔管理人员考核办法，打造一支懂理赔、会理赔、强理赔的管理队伍。三级机构理赔主管领导和理赔经理对总、分公司各项规章制度执行是否到位、管理思路是否清晰严重影响到公司经营成果，所以我们不单单对普通员工进行考核，还要对理赔管理者进行考核，将综合赔付率、报案结案率、未决赔款进展率等关键指标同理赔管理者薪酬福利、绩效奖金挂钩，通过经济杠杆撬动理赔管理者工作能动性；三是建立理赔管理落后机构约谈机制及末位淘汰制度。对于总公司“优赔增效”考核排名靠后的中支公司，分公司将对中支公司管理人员进行约谈并限期进行整改，对经约谈后理赔工作长期没有起色且全省排名末位的，分公司将对中支公司理赔主管领导和理赔经理进行调换，做到“能者上、庸者下”，给有能力、有想法的员工一展拳脚的机会。
2、加强查勘定损管理工作，提高理赔服务质量。一是统一查勘定损工时费用标准，作为车辆定损、案件审核和分公司理赔稽查的标准和依据；二是强化现场查勘前端管理工作，继续加强 “八个三”工程、“五个一”活动执行力度，提高客户理赔服务体验；三是对定损过程中的易碎贴使用、残值回收、复勘等关键环节加大管控力度，有效减损降赔。四是加大赔案稽查结果应用力度，对总公司稽查反馈问题属实的案件要对案件经办人及时进行追责，通过责任追究提高案件处理人员责任心；五是在总公司赔案稽查的基础上加大分公司赔案稽查力度，将问题赔案在分公司处理环节予以“拦截”，使质量指标得以优化。
3、加强赔案周期管控，提高赔案时效。一是强化移动查勘设备使用力度。通过加大对移动查勘设备使用情况的考核力度，提高移动查勘设备使用率，缩短小额案件赔案周期；二是优化重大案件上报及重要零配件更换审批流程，减少重大案件上报工作系统内流转时间；三是推行损余物资第三方回收机制，定损更换零部件交由第三方专业机构进行回收，减少复勘工作等待耗时；四是建立重大案件协议系制度，缩短重大案件定损周期，从而缩短重大案件结案周期。
4、加强理赔专项管理工作执行力度，做到有效减损。一是继续深入开展人伤案件管理专项活动，通过提高人伤案件现场查勘率和人伤案件调解率，有效减损降赔；二是继续深入开展追偿案件管理专项活动，加大案件追偿情况检查力度，通过奖励和惩罚两个杠杆的作用，进一步提高案件追偿成效。三是继续深入开展“利剑行动”。将风险高、危害大、数量多的虚假骗赔案件作为打击重点，进一步提高打假防骗成效。四是开展车辆外加工维修专项活动，定损过程中坚持能修不换，进一步降低车辆维修成本。
（二）客户服务工作-“两个推动”1、车险品牌服务项目的落地实施，按照“加强领导，整体推进，步骤可控，取得实效”的总体要求，全面对行项目的组织、实施、监控进行管理。各中支公司要加强学习文件精神，深入理解行车险品牌服务项目的内涵，细化落实活动方案，要实实在在的落地执行，要高质量的客户满意度、群众口碑，以媒体评价、社会评价的事实证明公司客户服务执行能力，以年终分公司考核和自核结果来校验，重点落实行项下增值服务“团体客户拜访”、“非事故道路救援”、“酒后代驾”以及承保、理赔等节点服务支持。
2、推动增值服务活动差异化开展，我们要坚持打造“客户为王”的服务战略，建立“一个客户，一个，多个产品，综合服务”的客户关系服务管理模式，解决价值客户忠诚度、粘度、获客能力的痛点问题。首先是要以细分客户为抓手，强化增值服务的差异化，不断探索客户服务新格局，使更多的优质客户获得风险保障之外的增值服务。其次是要重视未出险客户的服务，加大前端客服费用投放倾斜力度，以形式多样的服务内容为依托，不断固化、优化全系统基本服务、增值服务两大板块，为广大优质客户提供更加贴近市场、贴近客户需要的服务；再次是结合总公司客户信息管理系统，进一步做好大客户、团体客户信息资料摸底，建立和完善客户信息管理及考核评价机制，优化客户分级管理服务方式，调查客户潜在需求，在做好售前、售中、售后服务的基础上，为高端客户量身打造特色服务、增值服务举措，进一步增强客户对公司的感知与认知；最后是加强服务标准化建设，规范统一服务标准，整合服务资源，完善客户信息数据统计，实现客户信息统一管理，深度挖掘客户需求，提高增值服务质量，增强客户关系黏连度，提升优质客户续保率。
四、几点要求 （一）把握好业务发展与理赔管理的关系公司业务发展迅猛，不仅理赔工作量急剧增长，不良业务也随之而来，要守住理赔管理的底线。支持业务发展要通过服务效率提高、理赔品质优化、客户口碑改善、服务品牌提升来实现。作为公司理赔管理工作人员，大家应该认清工作职责，为公司业务发展把好关，真正通过理赔支持实现降赔增效，
（二）把握好理赔质量与理赔效率的关系理赔效率与理赔成本密切相关，提高理赔效率本身就是降低成本的有效方式。
一是理赔效率的提高可以大幅度缩短理赔时间。时间成本是经济成本的一种转化方式，与人均产能、人力成本、管理成本紧密相关，提高理赔效率可以通过降低时间成本来降低公司的经营成本。
二是理赔效率的提高可降低赔偿标准。当前，物价指数和赔偿标准不断提高,整车价格与配件价格差也逐步攀高，提高理赔效率可以有效地控制用新的赔偿标准来赔偿以往的历史赔案，进而降低赔付成本。三是理赔效率的提高可以节省赔案的管理成本。大量未决赔案的存在，需要公司投入更多的人力物力去进行管理，将耗费公司更多的资源，提高理赔效率可以节省这些资源，进而降低管理成本。提高效率，结案率上去了，未决存量自然下来了，理赔人员就不用加班熬夜的清未决。
（三）把握好理赔考核核心目标，分解落实任务 2015年的“优赔增效”活动考核包括7个大项，44个小项，涵盖了理赔管理的方方面面，为做好“优赔增效”活动，各公司应注意以下几点：一是紧盯总公司考核目标不动摇。按照考核核心要求，扎扎实实做好各项工作，针对各单位自身优势的指标，要保持要进一步优化，更多的工作重心要放在通过努力可以大幅度提高的项目上面。二是细化任务，明确分工。要善于将考核目标分解落实到各科室和责任人，明确任务，层层加压，共担责任，形成工作合力。三是明确职能定位，加强沟通交流。中支公司客服经理一定要做好承上启下的纽带和桥梁，对上应加强与分公司的互动交流,对下要及时将分公司的各项理赔规章制度和政策宣导到位，紧抓落实，要见到制度化管理带来的理赔成效。
（四）把握好业务发展与客户服务费用投放的关系2015年各机构客户服务费用预算为保费规模的0.18%-0.2%，分公司整体客户服务费用预算为###多万元。按照总公司专项费用专项支出的预算要求，为支持公司业务发展，提升品牌形象，各机构应克服客服队伍“人员少、底子薄”的不利因素，通过创新客户服务模式、严格按预算进行费用投放，努力为忠诚客户、团体大客户提供优质高效的多元化服务体验，满足业务发展的要求，力争通过客服工作，不断助力公司健康持续发展。
同志们，2015年的理赔工作已经开始，希望各公司能够客观把握形势、沉着应对挑战，扎实工作、奋力拼搏，迎头赶上，在2015年的工作中打一个漂亮的翻身仗。
最后也感谢各位领导百忙之中来参加理赔客服专项会议，在这里也给大家拜个晚年，祝大家阖家幸福、万事如意！
谢谢大家！