同志们：
刚才财会部及各险种部门分别从不同的角度对公司一季度的业务发展与经营情况进行了分析，并对下一步的工作做了具体安排。他们的分析比较专业、客观，对大家正确认识一季度的发展形势很有帮助。下面，我就一季度的总体经营形势及下一步的工作安排谈几点意见。
一、一季度的总体经营形势
2013年是公司完成注资重组工作，进入新的发展阶段后的第一个完整经营年度，公司偿付能力彻底解决，限制公司发展的各项监管措施全面解禁，行业继续保持平稳较快发展，为公司加快发展创造了良好的内外部环境。
（一）一季度财险业整体发展形势
1.行业整体保持平稳较快增长，业务增速稳中有升
自去年中央实施稳增长政策以来，国内宏观经济已经逐渐企稳回暖，一季度GDP同比增长7.7%，略高于全年7.5%的增速目标，工业生产趋稳，固定资产投资、社会消费品零售总额与进出口增速平稳，为财险业的平稳较快发展创造了良好的宏观环境。一季度，财险业延续了去年下半年以来稳中有升的发展态势，实现保费收入1583.34亿元，同比增长16.9%，同比提升了2.6个百分点。一季度，新车销量快速回升，同比增长13.2%，带动了车险业务增长16.3%，同比提升了2.2个百分点，车险业务的快速增长为财险业整体业务保持平稳较快发展奠定了较好的基础。固定资产投资增速企稳回升，新的大型基建项目陆续开工，使工程险业务同比增长了67.5%，业务拉动效应十分明显。
2.政策性险种保持高速增长，业务占比明显提升
随着近期国家相关部委陆续出台《农业保险条例》、《关于开展城乡居民大病保险指导意见》、《关于开展环境污染强制责任保险试点工作的指导意见》等相关政策，加大对行业的政策支持力度，进一步打开了农业保险、健康保险、强制责任险等政策性险种的发展空间。一季度，全国农业保险、健康保险、责任保险分别增长了37.7%、38.3%、28.9%，业务增速远高于其他常规险种，在行业中的业务占比比去年同期分别提升了0.42、0.32、0.39个百分点。政策性险种的持续高速增长，已经成为财险业发展重要的驱动力和增长点，对于推动行业的平稳较快发展具有十分重要的意义。
3.行业竞争进一步加剧，承保盈利空间进一步收窄
一季度，行业竞争更趋白热化，各主体对市场资源的争夺愈加激烈，非理性竞争没有得到有效遏制，行业经营成本快速提升，承保盈利空间进一步缩小。一季度，行业综合成本率为98.2%，同比上升了3.8个百分点；其中，综合费用率为36.3%，同比上升了1.2个百分点，简单费用率为31.9%，同比上升了1.5个百分点；综合赔付率为61.9%，同比上升2.6个百分点。一季度，行业实现承保利润22.2亿元，比去年同期减少了32.6亿元，同比下降了59.7%，63家市场主体中，有38家出现了承保亏损，亏损面已经达到60%。行业承保利润的下降主要是由于车险业务承保利润的快速下降，一季度车险业务承保利润同比减少了32亿元，综合成本率达到99.9%，已经处于盈亏临界点。
（二）一季度公司整体经营情况
一季度公司整体经营运行平稳，总体良好，可以归纳为三个特点，就是“一升、一稳、一领先”，“一升”是指业务发展明显回升，一季度公司业务发展总体趋势是稳步开局，中间疲软，季度末逐渐回升；“一稳”是指在目前大环境下，公司的整体经营效益保持稳定，主要指标还是稳定可控的，控制在合理的区间范围内；“一领先”是指承保利润率行业领先，综合成本率仍位居行业前列。
1.整体增速达到行业水平，但低于预期目标
一季度公司实现保费收入较去年同期增长9.96亿元，同比增长17.14%，略高于行业增速0.27个百分点，在前七大公司中，业务增速仅次于国寿财险与太平洋。但与我们自身的经营计划相比，还有较大差距，保费计划达成率为23.2%，低于序时进度1.8个百分点，业务增速低于年度计划增速近3个百分点，更远低于开门红竞赛25%的增速目标。一季度虽然业务增速达到行业平均水平，但离我们自身的预期目标还有较大距离，业务发展状况不算非常理想。但同时我们也应该看到，这是在去年同期高速增长的基础上实现的增长，能够实现现在的增速也是来之不易的，应该给予充分肯定。
2.经营效益相对稳定，承保利润率领先行业
一季度，在行业经营成本快速上升的大背景下，公司经营效益保持相对稳定，仍处于行业领先水平。一季度，公司综合成本率为##%，较去年同期提高了2.3个百分点，但低于行业4.6个百分点；其中，综合赔付率为##%，同比上升1.25个百分点，低于行业4.2个百分点;综合费用率为##%，同比上升1.06个百分点，低于行业0.4个百分点。公司实现承保利润##亿元，较去年同期下降0.66亿元，降幅为16.8%，在前七大公司中降幅仅略高于人保，相比主要竞争对手，仍处于较好水平。一季度利润总额为##亿元，比去年同期增长了0.79亿元。这几年我们通过加强管理，通过对当期保单质量的持续跟踪监控，经营效益保持较好，但也应该看到我们的承保利润率维持在较高水平有一定的历史因素，切不可盲目乐观。
3.车险发展乏力问题突出，制约公司整体业务发展
一季度，公司车险业务共实现保费收入48.86亿元，较去年同期增长3.46亿元，同比增长7.63%，低于去年同期13.1个百分点，低于行业增速8.5个百分点。车险业务发展乏力，主要有两个方面的原因。一个方面是新车业务发展不理想，一季度新车销量增长13.2%，但我们的新车业务却负增长1.7%，并没有真正受惠于新车销量快速回升的有利发展条件。另一个方面是我们的续保率太低，一季度我们车险优质业务的续保率只有52.3%，远远低于行业先进公司的水平，比平安低了25个百分点左右，而且未出险客户的续保率反而还低于出险客户续保率近6个百分点。续保率低有两个因素，一是我们没有跟踪客户，二是我们的客户服务还有问题，同时，客户的资源没有掌握在公司的手里，而是掌握在我们的业务员和个人代理的手里。续保率偏低，意味着我们在拓展业务时要比对手面临更大的压力，需要付出更大的努力。车险是我们的第一大险种，车险业务增长持续乏力必将制约公司整体业务的快速发展，必将影响公司全年经营计划的顺利达成，必将给其他险种的发展带来更大的压力，务必引起我们的高度重视。
4.政策性险种实现高速发展，有效拉动整体业务增长
一季度，从公司险种发展的结构来看，与行业基本吻合，农险、健康险等政策性险种实现了高速增长。由于政策性险种是我们的优势所在，可以说我们也是行业政策性险种快速发展最大的受益者之一。一季度，农险业务实现保费收入6.91亿元，同比增长122%，高于行业增速84个百分点，市场份额达到15.6%，同比上升了4个百分点；健康险业务实现保费收入3.84亿元，同比增长56.3%，高于行业增速18个百分点，市场份额达到11.6%，同比上升了1.35个百分点，目前我们农险与健康险业务的市场份额都位居行业第二。从保费增长贡献率来看，农险与健康险合计保费增长贡献率为52%，比去年同期上升了30个百分点，成为一季度公司业务增长的主要推动力量。
5.机构发展不平衡，部分机构业务发展形势比较严峻
一季度，从各机构的业务发展情况来看，不均衡性比较突出，两极分化严重。从系统内部来看，湖南与深圳分公司增速超过50%，甘肃、新疆、湖北、山东、宁波增速超过20%，但也有大连、上海、内蒙、重庆等4家分公司出现了负增长。出现负增长的机构主要是车险业务出现了负增长，上海、重庆、大连、内蒙车险业务增速分别为-12.7%、-11.4%、-5.6%、和-7.4%，拖累了整体业务的发展。从与当地行业对比来看，一季度有8家分公司增速高于行业平均水平，高于行业增速10个百分点以上的有湖南、深圳、北京、甘肃4家分公司；有15家分公司增速低于行业平均水平，低于行业增速10个百分点以上的有上海、大连、青岛、重庆、河南5家分公司。车险增速方面，一季度只有深圳与宁波分公司高于当地市场增速，其余21家分公司车险增速均低于市场水平，并且有10家分公司的增速低于市场增速10个百分点以上。业务出现负增长及增速不到10%的分公司，下一阶段面临的发展形势将比较严峻，要完成计划目标有较大难度。
总体来说，一季度发展整体良好，经营稳定，特别是从四月份来看，业务发展势头明显回升，但是要完成我们今年“二三四”工程的目标，有三分之一的分公司难度较大，这些分公司在下一阶段要抓紧迎头赶上。
二、制约公司当前业务发展的深层次原因分析
当前制约公司业务发展的问题，从表面来看是车险业务发展乏力的问题，从深层次分析，我认为还是管理层驾驭市场能力的问题；从表面来看是销售渠道的问题，但深层次来看，还是我们公司销售体制改革的问题。我们车险业务发展低于行业，我认为，一个是渠道的问题，渠道影响了我们新车业务的增长，一个是续保的问题，同时还有产品、团队建设、信息技术等问题，但这几个方面的重叠就是我们管理层驾驭市场能力的问题。主要从三个方面来看。
第一个方面，渠道专业化建设还比较滞后。去年的十一月份我们启动了公司的销售渠道改革，应该说我们仅仅是做了第一步，我们进行了思想动员，厘定了上下的组织框架，提高全系统了对于销售渠道改革的思想认识，23家分公司都根据渠道改革的部署，初步调整组织框架，但大部分中支的工作还没有开展，大家不要以为我们渠道改革的工作已经完成了，我们的渠道改革要逐步深入，当前只是刚刚开始，下一步，各级机构都要深入认识渠道改革任务的艰巨性和复杂性，从思想上要高度重视。
我认为渠道改革有四个方面的问题，渠道改革的重点在中支，难点在业务渠道的清分，焦点在目前的渠道改革不到位，根本是在各级领导思想认识不到位，下一步要完成渠道改革必须要从这四点去推动。首先是思想认识一定要到位，对于渠道改革的意义，不仅仅是能够区分客户，实现不同客户的优质化服务，同时也能进行渠道成本核算，提高我们成本核算的专业化和精细化水平。这项工作有很多工作要做，下一步，总公司要认真地组织，推动中华保险整个渠道的改革，安永正在给我们做整个管理流程和内部组织框架设置的设想，下一步我们要结合行业和自身的实际拿出一个深化渠道改革的时间表。
渠道改革重点在中支，因为渠道改革要求对中支的职责进行重新的划分。原来我们的中支主要是侧重于管理职能，根据行业的发展趋势及自身的特点，我认为中支应该定位于销售中心，要把更多的时间、人力从管理上转移到销售上，用于开拓市场，指导县支公司加强团队建设，加强渠道的拓展。在这点上，我希望分公司要有高度认识，这一点可能有阻碍，因为改革涉及利益的重新调整，人力资源的重新分配，大家在思想上一定要统一。
渠道改革难点在渠道的清分，最终是由什么人通过什么渠道把业务拿到手，根据财务支付，不同的渠道有不同的支付成本，下一步，信息系统上、财务上、管理上对于业务的清分要进一步细化，同时每一个渠道要进行专业的岗位配置。车险的专业化建设重点要解决公司业务和团单业务，根据总分两级总对总的协议，落实计划，落实专业岗位，落实理赔专人团队，同时财务上要进行进一步的核算，对渠道进行专业化的考核。
第二个方面，我们销售资源的配置还不够理想。费用配置刚才财会部已经分析了一季度的情况，我们的变动费用率和固定费用率都是结余的，从整个财务分析来看，我们的费用政策是符合市场要求的，是能满足业务发展的，这一点我跟很多分公司领导都沟通过，他们都认同这一点。那么我们为什么在充足的费用配置下，业务发展却不理想呢？说明费用管理上有跑冒滴漏，我们有很多费用没有真正用到市场上去，没有用到好的项目上去，我们二季度要组织相关部门对重点公司的费用开支进行专项检查，看看我们的变动费用是不是真的用在了市场上，用在了销售队伍上，用在了合作渠道上。在销售队伍资源上，分公司要加强队伍建设，特别是加强四级机构和农网建设，四级机构和农网建设的核心是销售团队的建设，哪一个分公司重视团队建设，分公司的业务发展就一定会好，深圳分公司就是个例子，去年下半年引进了一些团队，加强了四级机构团队的建设，现在1-4月份整体业务发展非常强劲。
我们公司的集中管理还要继续深化，不能停留在现状上，我们现在推行的是总分两级集中管理，但是两级管理职责不清，很多部门的管理没有到位。表面看我们承保、理赔两级管理还可以，但也没有真正到位，还有进一步完善的空间，如果我们管控能力提高了，效益还会进一步提升。我们的财务管理、人事管理、信息化管理、风险合规管理等方面的能力，在分公司一级都还很弱，我们在运营流程上，在产能上都还有潜力可以挖掘。
第三个方面，公司的客服水平还有待提高。虽然这几年我们的客服水平有所提高，但还是参差不齐。我们的服务水平要提高，一个是要在理念上要牢固树立客户至上的服务理念，现在效益为先的理念已经基本确立，但是真正以客户为中心的理念还没有树立，客户服务还仅仅局限在理赔上，理赔只是客户服务的一个方面。我们从保险宣传，客户接触，防灾防损，到为企业服务还有很多工作没做，这是我们的软肋和弱项。二是整体客户服务的手段还比较单一，特别是新技术的应用上，虽然近期我们在农险和理赔上应用了一些新技术，但总体来说，我们新技术运用的还不够，手段还比较单一。三是客户服务对业务发展的支持力度不够，续保率低，明显是客服水平没有跟上，如果服务好的话，就可以把出险客户变成公司的忠实客户，把没出险客户变成我们的VIP客户，进一步满足和支持公司业务的发展。
三、关于下一步的工作
对于下一阶段的工作，要以改革来推动公司业务的发展，以创新来催生公司的变化，总体的要求还是要贯彻落实年初全保会的要求，把握稳中求进的总基调，坚守效益为先、依法合规两个原则，力争实现“二三四”工程目标。各分公司要保持3-4月份以来的良好发展态势，在第二季度力争实现时间过半任务过半，并在7-9月份的业务淡季延续较好的增长势头，争取完成全年的任务目标。对于下一步的具体工作再提几点要求。
（一）凝心聚力提升健康发展能力
发展是硬道理，是一个企业永恒的主题。没有稳定的业务收入，队伍稳定就没有保障；没有有质量的业务收入，效益就无从谈起；没有一定增量的业务收入，股东下达的战略目标就无法实现。实现有效益的规模，有质量的增长，建立可持续的健康发展能力，是一个合格经营者永远不可放弃的目标。
一是要着力提高差异竞争的能力。根据有关机构分析，中国未来几年产险市场增速仍将保持在15%以上，增长驱动因素主要有农业保险等政策支持型保险、非中心城市地区的私家车保险、健康保险和中小企业保险，这些增长的驱动因素，与我们公司的优势和特点比较契合，我们要紧紧抓住目前对我司发展比较有利的趋势，实施差异化发展战略，集中力量抢占目标市场，抓住机遇，趁势而上。要立足公司经营农险的先发优势，将农业保险打造成具有核心竞争优势的业务；要立足公司基层机构网络健全的优势，着力抢占三四线城市及农村地区私家车保险市场；要立足公司经营健康险业务经验比较丰富的优势，积极稳妥开拓城乡政策性健康险市场；要立足公司实力现状，将中小企业作为细分市场进行集中开发。
二是要着力提高专业销售的能力。总公司要切实加大渠道改革的工作力度，着力提高专业销售的能力。总公司将加强渠道改革项目组的力量，切实完善渠道改革的顶层设计，通过客户群、渠道、销售人员的有效清分，通过抓实渠道改革的各项配套措施，扎实、深入深化销售改革。在重点渠道方面，将以深化事业部制加快农险乃至农村保险业务的发展，形成有效的业务管理、财务管理、人员管理模式，进一步优化农险产品线与分公司的权责结构，形成各有侧重、共同驱动农险发展的运营模式；进一步整合资源，形成合力，提高专业化经营水平和风险管控能力。另外，还要加快电商运营模式改革步伐，通过建立高效的组织架构、打造先进的电商平台、推进网电一体化运营，大力提升电商渠道业务拓展能力，实现由模仿型、辅助型电商向精耕型电商、拓展型电商的逐步转变。
三是着力提高优质服务的能力。下一步，公司要着力加强客服组织和队伍建设，明确客户服务的组织架构，明确客户服务的职能，确保客户服务工作有人抓、能抓好；要加强客户信息管理，加快客户信息系统的建设，做实客户信息的采集工作，为加强客户关系管理打好基础；要加强客户服务内容的管理，抓好基础服务标准化，推进增值服务差异化，并着力建立公司的服务品牌；要持续改善客户体验，改进流程设计，完善每一个客户接触点的管理，不断改善客户体验。
（二）坚定不移坚持效益为先理念
效益为先，是公司在上市之前，甚至更长一个时期，必须坚持的基本战略。所谓效益为先，就是在权衡公司的效益目标与增长目标时，或者当效益目标与增长目标发生冲突时，以效益目标优先。公司无论是在制订今后几年的规划时，还是在确定年度经营计划时，都坚持了以效益为先的原则。今年总公司对分公司的绩效考核，核心指标中，增长指标的权重为35%，质量指标的权重为65%，鲜明地突出了效益为先的指导思想。效益为先的理念已经明确无误地确立，并体现在公司的各项政策中，我们必须毫不含糊地坚持。当前，大家要注意把握好以下几点。
一是要靠经营蓝海取得经营效益。经营有效益，不能仅做剔除无效益业务的减法，更要做增加有效益业务的加法。减法谁都会做，仅靠做减法取得效益，是消极的、被动的，这种效益也是暂时的、不可持续的；关键的是我们要提高健康发展的能力，通过不断地增加有效益的业务，来实现发展的稳定和效益的提高。当前，中国财产险业处于盈利周期的下行时期，但盈利周期还没有结束，各家公司仍在努力抢占市场，形势还没发展到我们必须收缩阵线的时候。而且据我判断，随着中国产险业发展逐步趋于成熟，并且几家大公司已经上市，像06-09年那样全行业承保大幅亏损的局面不大可能再次出现。退一步讲，即使全行业处于承保盈亏平衡点或微亏状态，中国产险业仍会有一个很大的蓝海市场，仍会有很多的盈利区域、盈利险种和盈利险别，我们仍大有文章可做，还是有可能实现我们的盈利目标的，事在人为，关键看我们准备好没有，我们努力付出没有。当然，提高发展蓝海业务的能力，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，我们的一些机构，如果经过努力了，业务质量还得不到提高，仍处在亏损状态，那就得要控制业务规模，不要只顾获得业务规模的考核得分，而丢掉占比更大的业务质量的考核得分，孰重孰轻，相信大家能判断得清。总公司也不会允许一些机构的经营亏损，影响到公司整体盈利目标的实现。
二是要靠降低成本取得经营效益。效益的取得，既靠增收，也靠节支，合理地省钱，与努力地挣钱，同样重要。当前，一些市场主体销售费用投入很高但仍盈利，而有些市场主体销售费用投入较低但还是亏损，差别在成本管控能力上。降本增效，提升运营效率，降低运营成本，对我们公司来说，还有巨大的空间。今后，我们在深化省级集中管理方面，在推行运程标准化、自动化建设方面，在探索部分业务更高层次的集中管理方面，还有大量的事情要做。理赔方面，我们要积极建立理赔防渗漏和反欺诈的体系，培养理赔质量管理队伍，引入相关工具和技术手段，建立防渗漏反欺诈机制，把事后的补救，变成事前防范和事中处理，合理地降赔增效。费用方面，要大兴勤俭节约之风，部分机构经费的不合理使用现象非常严重，与现代企业的要求格格不入，我们一定要从制度、机制上，加强支出管理，严控不合理开支，确保把有限的资金用在刀刃上，坚决杜绝铺张浪费、大手大脚的行为。
三是要靠精细管理取得经营效益。为支持有效益的发展，当前，我们要通过提高精细化管理能力，努力准确掌握到每个分支机构的每个险种、每个险别、甚至每单业务的真实质量状况，以便进行科学的费用匹配，制订有针对性的发展政策。精算部门要用好终极赔付率测算分析工具，进一步加强数据测算与分析，及时、准确地掌握各级机构业务质量及发展趋势，为公司决策提供支持；险种部门要会同相关部门，不断完善车险的定价体系，实现车险精确定价，并积极探索建立非车险风险成本测算模型，构建非车险定价体系；财务部门要进一步完善费用分摊规则，逐步加大向险种进行费用指认的比重，提高险种分摊有准确性，让各级机构及时、准确掌握各险种真实情况；销售管理部门要与相关部门一起，厘清保单成本，实施车险逐单成本核算，实现费用的优化配置，费用流向真实可控精细化管理，差异化配置资源。在这些工作的基础上，总、分公司要加强差异化管理力度，根据不同区域、不同机构、不同险种的经营情况，制订差异化的承保政策，保证各地承保政策更加贴近市场，更加有竞争力；同时制订差异化的费用政策，保证市场费用向优质业务、效益良好机构倾斜，支持各级机构加快发展优质业务，支持有管控能力的机构做大做强，通过好业务和好机构的增量，带动公司整体业务实现有质量、有效益发展。
（三）扎扎实实培养真抓实干作风
真抓实干，务求实效，是公司全体员工尤其是各级管理者应具备的品质，当前，要确保公司各项经营目标的实现，要实现转型升级、卓越发展，就必须在全司大力倡导真抓实干、务求实效的良好风气。
一是要狠抓落实。全保会已经制定了公司全年工作的总体目标、指导方针与主要举措，我们全年的工作就是要采取切实措施贯彻落实全保会精神，圆满完成既定的工作任务与目标。当前，公司有些部门、有些机构的负责同志，形式主义、作风不实的表现还时有所见，热衷于摆花架子，以会议落实会议，以文件落实文件，贯彻精神停留在嘴上，缺乏具体有效的落实措施。公司有些重大的举措推不动或者成效不显著，关键在于我们有的部门与机构习惯了空对空，缺乏清晰的思路与具体的举措，工作做得不细致，抓得不扎实。抓落实，当然要抓好宏观决策，但更不能忽视细节，在实施决策的过程中，往往是细节决定成败。落实无小事，落实就要落实到细节。经常听到有的领导同志讲“我只抓大事”，但是，很多大事情，落实到具体工作中，都是由无数件小事情构成的，如果小事情和细节落实不到位，大事情也不可能有效完成。我们要善于用制度来保证抓落实，抓落实固然要靠人，但是靠制度更靠得住些，因为制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。要围绕把工作抓落实这个核心，逐步建立健全干部考核制度、责任追究制度、奖惩激励制度、作风监督制度等各项制度，为抓落实提供制度保证。
二是要攻坚克难。随着市场竞争加剧、行业经营成本的快速上升，我们的业务发展也面临更加严峻的挑战，不少机构领导反映现在有点困惑与迷茫，认为市场竞争这么激烈，既要实现较高的业务增速，又要实现较高的盈利能力，我们是否具备了这样的能力？我认为，只有在加快发展的同时确保效益，真正实现有效益的增长，才能体现我们各级领导干部的能力与价值，如果只能二选一，只要规模或只要效益，大家轻轻松松都能完成，我们干部的价值又何以体现？只要我们善于发现问题、勇于面对问题，有解决问题的勇气和决心，再大的困难也能克服，再复杂的问题也能解决。我们现在的队伍中，有些同志不愿意面对问题，不愿意主动去解决问题，而是遇到困难绕道走，问题就会越积越多，困难就会越来越大。我们各级干部都需要提升攻坚克难、***发展难题的能力，要敢于直面困难，正视问题，与广大员工一起研究办法，采取措施，努力打开工作局面。
三要勇于改革创新。在全保会上，我提出思想观念的转型和创新思维能力的提升是推动转型升级的前提。行业在发展、市场在变化、竞争对手与客户也在变化，如果我们还固步自封，墨守陈规，用老办法、老经验去面对市场、应对竞争，必然会处处碰壁，发展的路就会越走越窄。改革创新是推进公司不断向前发展的动力，贯穿于公司发展的全过程。公司改革越是向前推进，触及的矛盾就越深，碰到的阻力也就越大，我们面对的是一场改革的攻坚战。改革创新是真抓实干的体现，更是求真务实的要求。时代在前进，情况在变化，公司各级领导干部一定要与时俱进、改革创新，在深入调研、把握规律的基础上，研究新情况，拿出新办法，解决新问题，创造新业绩。
同志们，当前公司总体发展形势是平稳的，是良好的，这是全系统共同努力的结果，但我们不能对成绩沾沾自喜，对问题视而不见。希望一季度发展好的分公司要继续保持，落后的分公司要迎头赶上，我们要敢于自我加压，善于***难题，为全面完成公司既定的年度经营计划和目标而共同努力奋斗！